Wolfgang Schroeder: Herr Wetzel, Sie kennen die betriebliche Wirklichkeit wie kaum ein anderer. Warum haben Sie Ihre Zukunftsreise zu den Unternehmen und Betrieben überhaupt unternommen? Was war die Idee dahinter?
Detlef Wetzel: Wir müssen unsere Themen und Strategien immer von unseren Mitgliedern her denken. Dazu ist es notwendig, dass wir die Themen, die unsere Mitglieder und die Beschäftigten bewegen, kennen und verstehen. Das geht aber nur, wenn die Menschen, die wir für die IG Metall interessieren wollen, auch die Möglichkeit haben, ihre Sicht der Dinge in die IG Metall einzubringen. Dazu brauchen wir passende Möglichkeiten zum Dialog – wie eben diese Zukunftsreise. Mit meiner Reise wollte ich ein Beispiel dafür geben, wie man den Dialog führen kann. Ich sehe mich selbst als Teil des Dialogs. Ich will erst zuhören und verstehen und nicht einfach von Frankfurt aus Strategien und Konzepte der IG Metall festlegen. Klar, viele der in diesem Buch vorgestellten Themen und Debatten kann man sich natürlich auch über wissenschaftliche Studien, Arbeitspapiere und so weiter erschließen. Aber wenn man sie wirklich in gute politische und betriebs- und tarifpolitische Konzepte umsetzen will, dann muss man mitten hinein in die Praxis.

Sprechen wir doch nun einmal direkt über die Mitgliederorganisation, die ja die Basis für die Durchsetzungsfähigkeit der IG Metall ist. Noch vor einigen Jahren wurde die IG Metall als Dinosaurier abgetan, der die Zeichen der Zeit nicht verstanden habe. Dazu beigetragen hat sicherlich der viele Jahre währende Mitgliederschwund. Seit vier Jahren verzeichnet die IG Metall nun alljährlich eine positive Mitgliederentwicklung. Wie lässt sich der Wandel erklären?
Darauf gibt es keine einfachen und kurzen Antworten. Die IG Metall als Großorganisation ist komplex und agiert in einem komplexen Gefüge. Aber ich denke, diese Entwicklung basiert auf einer dreifachen Neuausrichtung, die wir vollzogen haben. Die erste Frage war: Wo drückt den Beschäftigten wirklich der Schuh. Das wollen wir nicht einfach festlegen, sondern dafür brauchen wir die Kooperation und den Einbezug der Beschäftigten selbst. Wir wollen zuhören und lernen, und uns nicht paternalistisch verhalten. Dazu gehört auch, dass wir Themen, die in der IG Metall noch keine oder eine eher kleine Rolle spielen, die aber für die Beschäftigten und die Wirtschaft sehr wichtig sind, zu unseren Themen machen – etwa die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, die Entlastung von körperlicher und psychischer Belastung oder die Industrie 4.0. Zweitens bedeutet dies, dass wir zu diesen Themen und Bedarfen eigenes Wissen aufbauen. Dieser Prozess des Wissenserwerbs führt zur dritten Dimension: der Entwicklung eigenständiger Lösungsansätze. Diesen Dreischritt könnte man auf folgende Formel bringen: Erst überlegen, was an Themen wichtig sein könnte, dazu die Beschäftigten anhören, ob das tatsächlich wichtig ist und was dabei wichtig sein sollte – und erst dann Konzepte entwerfen. Für mich ist dies gewissermaßen die Kopernikanische Wende in der Organisationsentwicklung, und ich denke, die haben wir vollzogen. So wie Kopernikus entdeckte, dass sich die Erde um die Sonne dreht und nicht umgekehrt, so haben wir unsere Organisation darauf ausgerichtet, dass wir uns nach den Beschäftigten und Mitgliedern richten und nicht die Beschäftigten und Mitglieder nach uns.

Was haben Sie von dieser Zukunftsreise mitgenommen?
Zunächst mal dies: Wir erleben gerade einen ungeheuren Transformationsprozess der Arbeitswelt. Und bei vielen Themen weiß man noch gar nicht wirklich, wie sich die Dinge entwickeln werden. Welche Probleme treten in den Vordergrund? Welche Lösungsansätze schälen sich heraus? Zumal es meistens überhaupt nicht nur eine einzige, geschweige denn richtige Lösung geben wird.

Warum ist das so, dass es die eine Lösung oder die eine gewerkschaftliche Formel nicht mehr gibt, die die Fragen der Beschäftigten beantworten kann?
Weil sich die Lebenslagen der Beschäftigten zunehmend verschieden entwickeln und damit auch unsere Antworten auf die Probleme der Beschäftigten sehr unterschiedlich sein müssen. Deshalb ist der Dialog mit den verschiedenen Gruppen von Beschäftigten so wichtig.

Im Video: Detlef Wetzel über Crowdworking und die Industrie 4.0:

 

Welche großen Veränderungen sind es denn, die Ihrer Meinung nach die Beschäftigten derzeit besonders bewegen?
Es gibt zwei übergeordnete Trends. Als erstes wäre da der Themenkomplex der Globalisierung, die zunehmende Konkurrenz, Beschleunigung und Unübersichtlichkeit mit sich bringt. Das hat zugleich enorme Veränderungen bei den Lebenslagen und den Anforderungen an die Beschäftigten zur Folge. Damit hängt ein zweiter Trend zusammen, den wir ausdrücklich nicht ins Zentrum dieser Reise gerückt haben, der aber für mich und die IG Metall außerordentlich bedeutsam ist: Das sind die Formen prekärer beziehungsweise „Schlechter Arbeit“, die auch ein ganz wesentliches Element dieser globalisierungsgetriebenen Transformationsprozesse darstellen.

Die Zukunftsfähigkeit der IG Metall hängt ja davon ab, dass sie einerseits die Interessen ihrer Mitglieder versteht, andererseits aber auch den Strukturwandel der Arbeit begreift. In diesem Kontext ist das Schlagwort der Digitalisierung in aller Munde, vor allem auch der Begriff Industrie 4.0. Und alle Welt staunt, dass die IG Metall – ohne die Risiken zu verschweigen – außerordentlich positiv auf diese Entwicklung eingeht. In den zurückliegenden Debatten der 1970er und 80er Jahre über Rationalisierung und Automatisierung gehörten die Gewerkschaften ja eher zu den Kritikern. Was hat sich da verändert?
Also, ich will zunächst einmal klären, was jener „positive Blick“ für uns bedeutet, den Sie ansprechen. Jede Veränderung bedeutet immer eine Chance und ein Risiko. Es gibt ja kaum etwas auf der Welt, was nur gut oder nur schlecht ist, und das gilt auch für Industrie 4.0 und Digitalisierung. Ganz egal, was wir für eine Meinung zu Veränderungen haben, eins steht fest: Es wird auf alle Fälle Neues kommen. Die Vorstellung in der Diskussionen der 1970er Jahre lautete: Indem wir Entwicklungen problematisieren, kann es uns gelingen, den Wandel aufzuhalten. Das war ein Irrtum. Darum sage ich noch einmal: Egal, wie die IG Metall über die Themen Industrie 4.0 und Digitalisierung denkt – diese Entwicklungen werden kommen. Unsere Option besteht darin, einerseits die Chancen des Wandels zu identifizieren und diese Chancen für uns zu nutzen, und andererseits die Risiken, die wir sehen, zu minimieren. Unsere Aufgabe heißt also, in die Digitalisierungsprozesse, die wir ohnehin nicht aufhalten können, möglichst viel Gestaltung einzubringen. Das versuchen wir bei dem Thema Industrie 4.0.

Sie waren im Rahmen Ihrer Zukunftsreise auch an der TU in Darmstadt. Dort haben Sie haben mit optimistischen Professoren diskutiert, die sagen: Das Ausmaß an Rationalisierung in der deutschen Industrie ist eigentlich ausgeschöpft; heute geht es eher um die Individualisierung und Flexibilisierung der Produktion. Auf der anderen Seite gibt es zum Beispiel den „Münchner Kreis“. Das ist ein Zusammenschluss von ebenfalls technisch kompetenten Experten, die eine skeptische Sicht auf Rationalisierung und Automatisierung und die damit möglicherweise einhergehenden Arbeitsplatzverluste vertreten. Was bedeutet das für die Strategiebildung der IG Metall, wenn die Positionen so weit auseinander gehen?
Ich lerne daraus, dass Fachleute es auch nicht genauer wissen als wir und dass wir uns in einem Prozess befinden, bei dem niemand sicher sein kann, wie er am Ende verlaufen wird. Ich bin einfach erst einmal froh, dass es unterschiedliche Sichtweisen gibt. Wenn jetzt alle sagen würden, die Welt geht unter, dann müssten wir uns über Gestaltungsfragen keinen Kopf mehr machen. Dass es unterschiedliche Meinungen gibt, zeigt ja, dass es die Möglichkeit der Gestaltung gibt. Und deswegen fand ich das ja gut, dass die einen eine positive Einschätzung hatten. Damit sage ich nicht, dass ich ihnen Recht gebe oder dass ich glaube, dass das stimmt. Bei den Instituten, die Negativszenarien aufbauen, weiß ich auch nicht, ob das stimmt. Das zeigt aber, wenn man sich mit Instituten oder Meinungen auseinandersetzt, die sehr viele Risiken sehen, dann wird der Blick dafür sensibilisiert, was man entwickeln kann, um diese Risiken zu minimieren. Trifft man dann auf Menschen und Institutionen, die eine positive Prognose abgeben, dann kann man genauso überlegen; die denken da positiv und sehen vielfältige Chancen und was man von diesen Chancen für uns nutzen kann. Wir können von der Auseinandersetzung mit beiden Sichtweisen gleichermaßen profitieren.

Sie haben 2014 die Initiative für das Bündnis „Zukunft der Industrie“ ergriffen. Welche Hoffnung verbinden Sie mit dieser Initiative?
Ich bin davon überzeugt, dass wir vor einer großen Transformation stehen, die unsere Industrie und unsere Arbeitswelt radikal verändern wird. Wenn diese Einschätzung richtig ist, dann müssen wir uns natürlich als Gewerkschaft Plätze suchen, von denen aus wir diese Prozesse möglichst wirkungsvoll mitgestalten können. Und deswegen habe ich die große Hoffnung, dass wir aus dem Klein-Klein der Einzelbetrachtungen und Einzelinteressen herauskommen und beginnen, uns mit den großen Entwicklungslinien zu beschäftigen. Gemeinsam sollten wir der Volkswirtschaft in Deutschland die richtige Richtung geben. Wir können mit diesem Bündnis eine echte industriepolitische Agenda formulieren.

Und wie würde die aussehen?
Wir können mit dem Bündnis für die Akzeptanz von industriellen Großprojekten in der Bevölkerung werben. Wir können Lösungen entwerfen, um die eklatante Investitionslücke in Deutschland zu schließen. Und wir können endlich eine politische Agenda für die Industrie 4.0 entwickeln. Vor allem aber gilt: Eine innovative Industrie gibt es nur mit ebenso motivierten wie qualifizierten Beschäftigten und Fachkräften.

Hinweis: Bei dem Interview handelt es sich um einen Auszug aus dem Buch „Detlef Wetzel: Arbeit 4.0. Was Beschäftigte und Unternehmen verändern müssen“ (Verlag Herder).

Details zum Buch:
Detlef Wetzel
„Arbeit 4.0 – Was Beschäftigte und Unternehmen ändern müssen“
Herder-Verlag
ISBN 978-3-451-31306-6