Manchmal kommt es aus den Chefetagen, manchmal drängen die Beschäftigten zum Wandel: „Wir müssen agiler werden!“, heißt es in immer mehr Unternehmen. Agiler? Mit Sport hat die Forderung nichts zu tun, so viel vorweg. Was da auf alle Beteiligten zukommt, welche wichtigen Rollen Empowerment und Mitbestimmung spielen, erklärt Wissenschaftler Tobias Kämpf im Interview. Der Soziologe vom ISF München erforscht die Digitalisierung und die Zukunft der Arbeit. Und er betreut Laboratorien, in denen Unternehmen mit neuen Arbeitsformen experimentieren.

Herr Kämpf, was haben Unternehmen vor, wenn sie agiler werden wollen?

Tobias Kämpf: Viele Unternehmen sind von der Digitalisierung getrieben. Was heute noch neu ist, ist morgen vielleicht schon alt. So ist die Welt der Technik nun einmal. Deswegen muss in immer kürzeren Zyklen entwickelt und produziert werden. Mit bürokratischen Strukturen, starren Prozessen und engen Hierarchien ist dies kaum möglich. Deswegen wollen Unternehmen agiler werden. Vielen bleibt auch gar keine andere Wahl.

Wie hat man sich das genau vorzustellen?

Beim Thema Digitalisierung der Arbeitswelt ist noch Vieles ungewiss. Was aber schon relativ klar ist, sind die sogenannten agilen Methoden. Diese haben in den vergangenen Jahren in der Softwareentwicklung einen Siegeszug hingelegt. Sie sind das große Versprechen auf eine flexiblere Arbeitsorganisation.

Was machen agilen Methoden besser?

Bei der alten Wasserfallmethode wurde detailliert geplant und in riesigen Lastenheften festgelegt, was entwickelt wird. Auf die Planung folgte dann eine sehr lange Entwicklungsphase, oftmals ein bis zwei Jahre. Erst dann wurde getestet. Trotz der genauen Planung passte Vieles nicht zusammen. Als die Fehler dann behoben waren, hat man festgestellt: Die Bedürfnisse des Kunden haben sich inzwischen geändert und er braucht das Produkt so gar nicht mehr.

Das brechen agile Methoden auf?

Genau. Die bekannteste agile Methode ist sicherlich Scrum. Dabei wird ein komplexes Projekt in viele kleine Arbeitspakete aufgeteilt. Beispielsweise die Entwicklung einer App. Teams entwickeln in kurzen Intervallen, sogenannten Sprints. Diese Sprints dauern meistens vier Wochen. Nach jedem Sprint wird getestet und ein Teil funktionsfähige Software präsentiert. Der Kunde kann dem Team direkt Rückmeldung zum Zwischenergebnis geben und so die Entwicklung ständig beeinflussen.

Funktioniert die Methode nur unter bestimmten Voraussetzungen?

Wichtig für mehr Agilität sind selbst organisierte Teams. Es geht darum, die Flaschenhälse, die für hierarchische Strukturen typisch sind, zu vermeiden. Dazu wird das Team empowert. Das bedeutet, die Teammitglieder bestimmt selbst, welche Entwicklungsmethoden sie nutzen und klären gemeinsam, wer welche Rolle übernimmt. Das Team legt die Anzahl der Arbeitspakete fest und in welchem Sprint die Aufgaben von wem bearbeitet werden. Das Team managt also auch seine Auslastung in Eigenregie.

Das klingt nach guten Arbeitsbedingungen.

Ja. Über die Beweggründe der Unternehmen hatten wir ja gesprochen. Aber die agilen Methoden bieten auch den Beschäftigten viele Chancen. Die Chance auf selbstbestimmteres Arbeiten beispielsweise. Und das nah am Kunden. Dadurch finden Viele wieder einen Sinn in ihrer Arbeit. Es ist ja nicht so, dass die meisten Beschäftigten mit der alten Wasserfallmethode glücklich waren. Die Stimmung in vielen Unternehmen war: Wir machen alles Mögliche, haben aber kein Zeit mehr zum Entwickeln. Wir füllen Excel-Tabellen aus und machen Mikromanagement, aber uns bleibt kaum noch Raum für unsere Arbeit.

Aber auch mit den agilen Methoden kommen einige Beschäftigte und Unternehmen nicht zurecht, ist immer wieder zu hören. Wo ist der Haken?

Die agilen Methoden bieten viele Chancen, aber sie sind kein Selbstläufer. Sie müssen nachhaltig gestaltet werden. Das bestätigt unsere Forschung immer wieder. Wenn Unternehmen beziehungsweise Führungskräfte von all den agilen Techniken hören, von Planning-Poker, von Sprints, Reviews und den anderen Werkzeugen, die ja große Transparenz bedeuten, dann sind sie erst mal begeistert. Das wird gern umgesetzt. Mit dem Empowerment der Teams tun sich die Meisten dann aber sehr schwer. Dass die Mitarbeiter selbst bestimmen, wie sie entwickeln und vor allem wie viel sie in einem bestimmten Zeitraum erledigen, ist nach wie vor gewöhnungsbedürftig.

Also ist das Empowerment von zentraler Bedeutung?

Der entscheidende Punkt ist, dass das Empowerment wirklich gelebt wird. Ein beliebter Fehler ist, dass beispielsweise die Rolle des Scrum-Masters nicht ernst genommen oder schwach besetzt wird. Dann fehlt dem Team eine zentrale Schutzfigur, der Anwalt des Empowerments. Denn der Scrum-Master ist es, der für das Team Probleme aus dem Weg räumen soll, die den Arbeitsfluss stören könnten. Wenn beispielsweise ein Vorgesetzter in den Sprint grätscht und sagt: Nein, ihr müsst jetzt das machen und dies bitte on top. Wenn das niemand abwehrt, gerät das System aus der Balance und Scrum führt zu Dauerstress.

Welche Punkte sind sonst noch wichtig, um mit agilen Methoden gute Arbeit zu ermöglichen?

Die Kultur ist allgemein von zentraler Bedeutung. Auf Unternehmensebene stellen wir fest: In den meisten Fällen funktioniert es beispielsweise nicht, die neuen Rollen mit dem Geist der alten Organisation zu vermischen. Auf Teamebene ist Vertrauen besonders wichtig, beispielsweise mit Blick auf die angesprochene Transparenz. Manch Beschäftigte haben die Sorge, dass sie austauschbar werden, wenn sie ihr Wissen vor allen offen legen. Viele erleben die täglichen Scrum-Meetings auch als einen Ort, wo sie sich rechtfertigen müssen: Wie weit bin ich gestern gekommen, warum habe ich eine bestimmte Aufgabe nicht abgeschlossen? Da braucht man ein gutes Team und einen Scrum-Master, der die sozialen Dynamiken im Blick hat.

Welche Rolle kommt der Mitbestimmung zu? Hat sie noch einen Platz oder ist sie überholt?

Ohne Mitbestimmung wird es nicht gehen. Unternehmen können die digitale Transformation nur meistern, wenn sie es schaffen, die Beschäftigten mitzunehmen. Da sind beispielsweise Betriebsräte ganz wichtig. Denn anders als Start-Ups im Silicon Valley haben die Unternehmen hierzulande über Jahrzehnte gewachsene Strukturen. Die Mitbestimmung ist ein bewährtes Modell, mit dem sich Wandel gestalten lässt. Das hat sie oft genug unter Beweis gestellt.

Welchen Rat geben Sie Betriebsräten?

Betriebsräte müssen zunächst einmal verstehen, dass agiles Arbeiten keine kurzfristige Modeerscheinung ist. Es ist ein strategischer Trend, der die Arbeit grundlegend verändert, ein Paradigmenwechsel. Dann sollten sie darauf achten, dass das Empowerment umgesetzt wird. Die neuen Rollen müssen wirklich gelebt werden, insbesondere die des Scrum-Masters. Wenn der Scrum-Master beispielsweise gleichzeitig ein Vorgesetzter ist, kann man sich vorstellen, dass das Ganze schnell in ein Kontrollinstrument umschlagen kann. Gelingt es aber, Teams zu empowern, entstehen gute Arbeitsbedingungen. Daneben halte ich es auf jeden Fall für sinnvoll, die Entwicklung mit Betriebsvereinbarungen zu begleiten.

Welche Erfahrung haben Sie mit Ihren Praxislaboratorien gemacht?

Dass sie das richtige Instrument sind, um zu lernen, wie man Neuland gestalten kann. Denn anders als die erwähnten Start-Ups im Silicon Valley können die Unternehmen in Deutschland nicht auf der grünen Wiese agieren. Sie müssen den Weg finden, der am besten zu ihnen passt. In unseren Laboratorien arbeiten wir deshalb mit Vorreiterteams aus der Organisation und schaffen offene Experimentierräume innerhalb der bestehenden Unternehmensstrukturen. Dort probieren wir die Methoden gemeinsam aus, justieren neu oder verwerfen Ideen. So lernen wir Schritt für Schritt. Wenn alle Beteiligten sagen, dass es passt, können dann andere von den Erfahrungen profitieren und die neuen Arbeitskonzepte in weiteren Unternehmensbereichen umgesetzt werden. Immer sozialpartnerschaftlich und beteiligungsorientiert. Das ist für mich der Schlüssel zum Erfolg.