Mehrere Projekte gleichzeitig betreuen, zwischen den Aufgaben hin und her switchen und die Themen sorgfältig und intensiv betreuen – das kann eigentlich nicht wirklich gut funktionieren. In der Praxis leidet die Qualität, wenn die Mitarbeiter zwischen den verschiedenen Projekten rasant hin und her wechseln. Nicht nur die Arbeitsergebnisse verschlechtern sich, Beschäftigte werden gesundheitlich belastet und stehen zunehmend unter Stress. Diese Erfahrung machte auch der Betriebsrat des Sensorenherstellers Sick AG in Waldkirch. Die Interessenvertretung wurde bereits 2005 aktiv und hat seither mit einer Ganzheitlichen Gefährdungsbeurteilung (GGB) rund 500 Arbeitsplätze unter die Lupe genommen, zum Teil Arbeitsbedingungen verbessert und zahlreiche Änderungen erreicht.
Roberto Hernandez, Betriebsrat bei der Sick AG, erinnert sich: Am Anfang stand ein Konflikt. 2005 dann nach einem Einigungsstellenverfahren haben wir die Probleme gemeinsam mit der Geschäftsleitung angepackt.
Zweistündige Telefonpause für interne Gespräche
Wer mit mehreren anderen in einem Büro arbeitet, der weiß um die Geräuschkulisse. Um diese Situation erträglicher zu machen, wurde bei Sick in einer Entwicklungsabteilung morgens eine zweistündige Zeitphase zwischen 8 und 10 Uhr eingeführt, in der keine internen Telefongespräche stattfinden. Auch Besprechungen werden teilweise außerhalb der Büroräume durchgeführt und in einigen Großraumbüros gibt es halbhohe Zwischenwände, um die Arbeitsplätze räumlich voneinander zu trennen.
In der ersten Untersuchungsphase ab dem Jahr 2005 waren es schriftliche Befragungen und Interviews, die die Probleme zutage gefördert haben. Was bis zum Ende 2011 jedoch nur als Pilotphase bei dem Waldkirchener Unternehmen durchgeführt wurde, soll jetzt nach und nach an allen Arbeitsplätzen am Standort Waldkirch stattfinden. Seit Januar 2012 ist die Pilotphase in einen Standardprozess übergegangen. Es werden jährlich zwischen 500 und 600 Arbeitsplätze auf Gefährdungen und belastende Arbeitsbedingungen hin untersucht. Insgesamt arbeiten in Waldkirch 2000 Menschen, in Deutschland sind es 3700 und weltweit rund 6000 Beschäftigte.
Zusätzliche Personalstellen
„Zeit- und Leistungsdruck sind die meistgenannten Faktoren“, sagt Roberto Hernandez, Betriebsrat bei der Sick AG. Dazu kommt noch die Arbeitsmenge, sowie Arbeitsunterbrechungen. Das sind die Hauptfaktoren bei den Gesundheitsbelastungen. Eine Maßnahme war es, weitere Personalstellen zu schaffen und zusätzliche Mitarbeiter einzustellen. Außerdem können die Angestellten im Rahmen der Projektbearbeitung die Projektlaufzeit und die Abgabetermine mit den Führungskräften absprechen, um das Arbeitsvolumen zu reduzieren und Überforderungen zu vermeiden, können einzelne Projekte zurückgestellt werden.
Optimierte Schichtpläne
Auch für die Ergonomie wurde etwas getan. Um einseitige körperliche Beanspruchung zu vermeiden, ist der Wechsel zwischen Steh- und Sitzarbeitsplätzen möglich. Zudem hat der Betriebsrat auch die Schichtpläne optimiert. „Die Beschäftigten können maximal vier Jahre Dauernachtschicht arbeiten, spätestens dann muss der Mitarbeiter ein Jahr lang mit der Nachtschicht pausieren“, erklärt Hernandez.
Diese Verbesserungen konnten nur entwickelt werden, weil sich alle Betroffenen, der Betriebsrat und der Arbeitgeber an einen Tisch gesetzt haben. Gemeinsam haben sie dann die Verbesserungen entwickelt und durchgeführt.
Ein Steuerungskreis organisiert den Prozess
„Ein Steuerungskreis steuert und begleitet den GGB-Prozess“, erklärt der Betriebsrat. Je drei Vertreter des Betriebsrats und des Arbeitgebers sowie eine GGB-Referentin treffen sich hierzu einmal monatlich. Ein weiterer wichtiger Baustein in diesem Prozess sind die sogenannten Kümmerer. „Kümmerer, das sind die Kollegen, die sich bereit erklärt haben, sich an der Maßnahmenableitung und -umsetzung in höherem Maße zu beteiligen und dafür zu sorgen, dass weiter daran gearbeitet wird“, sagt Hernandez. „Die Kümmerer kristallisieren sich meist bereits in den Werkstätten heraus.“
Die Werkstatt ist das Forum, in dem sich die Mitarbeiter mit den zuvor über Fragebögen ermittelten Gefährdungen auseinandersetzen und Lösungsansätze entwickeln können. Diese Werkstätten finden einmal statt, anschließend erfolgt die weitere Maßnahmenbearbeitung in sogenannten Fokusgruppen. Diese Fokusgruppen setzen sich aus Kümmerern und Führungskräften der entsprechenden Bereiche zusammen. Über die Häufigkeit der Treffen entscheiden die Teilnehmer selbst. Die Aufgabe der Kümmerer ist es dann auch, am Ball zu bleiben und aktiv die Lösung der Probleme zu begleiten. „Wir wollen, dass sich möglichst viele Beschäftigte beteiligen und die Arbeitsgestaltung direkt beeinflussen können. Ich glaube, dass ist uns zum Teil gelungen“, freut sich Hernandez.
