Das Ende war schon besiegelt – aber mit diesem Ende wollte sich der Betriebsrat nicht abfinden. „Wir wollten die Schließung nicht hinnehmen“, sagt Fred Behr, ehemaliger Betriebsratsvorsitzender und heute Werksleiter der HWK – Hüttenwerke Königsbronn. „Wir wussten, wir dürfen nicht aufgeben. Wir wollten kämpfen.“
Der Kampf war erfolgreich: Mit ihrem Projekt: „653 Jahre Tradition dürfen nicht sterben“ gelang es dem Betriebsrat das Unternehmen, das nach Übernahmen und dreimaligen Insolvenzen vor dem Aus stand, zu retten. Für ihre engagierte Arbeit wurde das Gremium nun für den Deutschen Betriebsräte-Preis 2020 nominiert.
Drei Projekte nominiert
Seit dem Jahr 2009 würdigt die Zeitschrift „Arbeitsrecht im Betrieb“ jährlich engagierte, mutige Betriebsratsarbeit, sie macht Erfolge der Interessenvertretungen öffentlich und regt zum Nachahmen an. In diesem Jahr findet die Preisverleihung am 5. November auf dem Deutschen Betriebsräte-Tag in Bonn statt.
Aus dem Bereich der IG Metall wurden in diesem Jahr drei Betriebsratsgremien für ihre Initiative zum digitalen Lernen, für den gelungenen Aufbau einer modernen, betrieblichen Kommunikation sowie für ihren vehementen Einsatz um Arbeitsplatzsicherung nominiert.
Arbeitsplatzsicherung bei HWK – Hüttenwerke Königsbronn Möglich wurde die Arbeitsplatzsicherung bei den Schwäbischen Hüttenwerke (SHW), so hieß das Unternehmen bis zu seiner Umfirmierung im Mai 2019, weil der Betriebsrat ein umfangreiches Maßnahmenpaket erarbeitete, mit der Gründung einer GbR selbst in unternehmerische Verantwortung ging - und letztlich einen Neustart erreichte. Heute ist der Betrieb wieder auf Erfolgsspur und verzeichnet steigende Auftragseingänge.
Die Jahre zuvor sah das ganz anders aus: Zwischen 2013 und 2018 waren die Schwäbischen Hüttenwerke, übrigens das ältestes Industrieunternehmen Deutschlands, dreimal in Insolvenz. Diese Insolvenz war nicht auf eine mangelnde Auftragslage oder zu hohe Kosten zurückzuführen, sondern auf Missmanagement der Investoren. Bei der letzten Insolvenz Ende 2018 erfolgte nach drei Monaten der Beschluss der Insolvenzverwaltung, den Betrieb zu schließen.
Flucht nach vorne
Der Betriebsrat trat nun die Flucht nach vorne an – und entwickelte ein umfangreiches Maßnahmenpaket. Eine breite Öffentlichkeitsarbeit, die direkte Ansprache von Kommunal- und Landespolitik und Wirtschaftsverbänden gehörte dabei ebenso dazu wie die Suche nach einem neuen Investor. Kurzerhand gründete der Betriebsrat den „Verein zur Rettung von Arbeitsplätzen“ (Ve.R.A. e.v.). Über diesen wurden Spenden gesammelt, und es können bis heute (ehemalige) Beschäftigte juristisch und finanziell unterstützt werden. Finanziert durch den Entgeltverzicht der Beschäftigten wurde eine GbR als Teil des Business Plans gegründet. Mit dieser erhielten die Beschäftigten 33 Prozent Geschäftsanteile an der SHW.
„Wir haben die Schließung des Werks verhindert, wir haben unsere Ziele erreicht“, sagt Fred Behr. Nur durch Zusammenhalt, durch Beharrlichkeit sei das möglich gewesen: „Zuerst ignorieren Sie Dich. Dann lachen Sie über Dich. Dann bekämpfen Sie Dich - und dann gewinnst Du. Wir haben genau das erlebt.“
Digitales Lernen bei Bosch
Dem Betriebsrat von Bosch dagegen ist es gelungen, digitale Qualifizierung, digitales Lernen an den Standorten des Unternehmens voranzubringen. „Wir haben Rahmenbedingungen hergestellt, um allen Kolleginnen und Kollegen die digitale Qualifizierung zu ermöglichen und einen rechtlichen Anspruch auf drei Arbeitstage selbstbestimmtes Lernen während der Arbeitszeit geschaffen.“, sagt Betriebsrat Mustafa Kalay.
Der Anfang war, dass das Unternehmen firmenweit Digitales Lernen einführen wollte. Ziel des Betriebsrates war es nun zu klären, wie gute Arbeits- und Lernbedingungen aussehen, was die Beschäftigten sich wünschen und was an Regelungen überhaupt erforderlich ist. Deshalb verständigte er sich mit dem Arbeitgeber auf die Einrichtung von Lernlaboren. Deren vorrangiges Ziel war es, Erfahrungen zu IT-gestützten Lernformen zu erkennen und zu regeln. Für den wissenschaftlich begleiteten und evaluierten Lernlaborbetrieb über einen Zeitraum von fünf Monaten wurde eine Gesamtbetriebsvereinbarung abgeschlossen. „Fünf Standorte nahmen daran teil, darunter zwei aus der Produktion“, sagt Mustafa Kalay. An den fünf Standorten wurden paritätisch besetzte "lokale Steuerkreise" eingerichtet. Diese ermöglichten eine breite Beteiligung von Arbeitnehmerseite und den intensiven Austausch.
Das Ergebnis der Lernlabore ist der Abschluss einer Konzernbetriebsvereinbarung: Beschäftigte erhalten drei Arbeitstage im Jahr für selbstbestimmtes Lernen. „Und das Unternehmen ist verpflichtet, für jeden Standort eine digitale Weiterbildungsstrategie vorzulegen und differenziert nach Beschäftigtengruppen Weiterbildungsbedarfe zu ermitteln.“ In der Vereinbarung wird auch beschrieben, dass an den Standorten die Funktion/Rolle eines Lernbegleiters, einer Lernbegleiterin eingerichtet wird. Diese haben die Aufgabe, die Kolleginnen und Kollegen bei digitalen Lernprozessen zu unterstützen.
Neue Kommunikation in Schwieberdingen
Im Fokus des Projekts, dem sich der Betriebsrats von Bosch am Standort Schwieberdingen verschrieben hat, stand die Frage, wie es gelingen kann, neue Schubkraft in die Kommunikation mit den Beschäftigten zu bekommen – und diese eng an die eigene Arbeit zu binden. „Fehlende Kommunikationsplattformen und veraltete Technik erschwerten unsere Arbeit und Wahrnehmung des Betriebsrats“, sagt Steffen Freund, Betriebsrat und Leiter der Arbeitsgruppe Öffentlichkeitsarbeit. „Wir wussten, so kann es nicht weitergehen.“
So ist es auch nicht weitergegangen. Dank gezieltem Einsatz neuer Kommunikations-Formate sowie dem Aufbau einer modernen Öffentlichkeitsarbeit konnte der Schwieberdinger-Betriebsrat die Belegschaft mobilisieren und eng an sich binden.
Neue Wege beschreiten
Gelungen ist das, weil der Betriebsrat den Mut hatte, konsequent Neues auszuprobieren. „Uns war klar, dass wir alte Zöpfe schneiden müssen“, sagt Volker Hochholzer. „Wir wollten einen neuen Weg beschreiten.“ Auf diesen Weg holte sich das Gremium Fachwissen von außen: Nach einer Schulung mit einer externen machte sich der Betriebsrat an die Arbeit einer systematischen Transformation der „alten Technologie“ auf die neuen interaktiven und agilen Plattformen.
Konsequent wurde neue, digitale Technik in der Kommunikation eingerichtet und aufgebaut: Dazu zählen eine lebendige Intranet Community, E-Mails, Videos, Umfragen, und Vorortaktionen. Nicht zuletzt wurde ein interaktives Forum mit Blogbeiträgen, Diskussionen, Wikis, Orga-Infos, sowie zentralen Links auf Betriebsvereinbarungen geschaffen. Ein monatlicher persönlicher Newsletter löste das Printmedium „Si-Forum“ ab. Auch die Betriebsversammlungen wurden grundlegend umgestaltet. Dazu zählen E-Mail, Intranet-Blog, Videos, Plakate, Umfragen, Vorortaktion. Nicht zuletzt wurde ein interaktives Forum mit Blogbeiträgen, Diskussionen, Wikis, Orga-Infos sowie zentralen Links auf Betriebsvereinbarungen geschaffen.
„Unsere Betriebsversammlungen zeichnen sich durch wesentlich höhere Teilnehmerzahlen als zuvor aus“, sagt Volker Hochholzer. Wegen den Beschränkungen der Corona Pandemie wurde die letzte Betriebsversammlung ausschließlich mit kurzen, professionellen Videos und einem Interview, das mit Fragen der Vertrauensleute geführt wurde, durchgeführt. Die Bereitschaft der Mitarbeiter zur Beteiligung an Aktionen im Betrieb stieg signifikant an. Die Teilnehmer am Intranet Forum erhöhte sich auf über 3500 Beschäftigte. Das Projekt „Das Feuerwerk der Öffentlichkeitsarbeit“ war ein voller Erfolg.“
